استراتژی‌های مزیت رقابتی ناپایدار

هشت تغییر مسیر عمده در استراتژی رقابتی

شرکت‌هایی که در بازار و در حوزه مزیت رقابتی ناپایدار خود دست به نوآوری می‌زنند، باید این فرایند را ماهرانه مدیریت کنند. آنها باید ساختار مدیریت مناسبی برای هدایت نوآوری‌ها داشته باشند.

چکیده

وقتی یک شرکت نشان دهد که برای محصول یا خدمات آن متقاضیانی وجود دارند، رقبا به‌سرعت وارد عمل می‌شوند. اما چیزی که مشتریان واقعاً می‌خواهند و شرکت‌های کمی می‌توانند آن را فراهم کنند، طراحی یک تجربه کاربری خوب و پاسخ کامل به مشکلات مشتریان است.

یکی از معدود موانع ورود به بازار که در بستر مزیت رقابتی ناپایدار نیز به قوت خود باقی است، به افراد درگیر و شبکه‌های خصوصی آنها مربوط می‌شود. در واقع شواهد نشان می‌دهند که موفق‌ترین کارکنانی که تقاضای بسیاری برای آنها وجود دارد، کسانی هستند که شبکه‌های ارتباطی قوی دارند.  

آماده کردن مشتریان برای فاصله گرفتن از مزیت‌های رقابتی پیشپن، فرایندی بسیار مشابه فرایند معرفی یک محصول جدید است اما در جهت عکس. همه مشتریان به یک میزان آماده پذیرش مزیت رقابتی ناپایدار جدید نیستند. باید مجموعه‌ای از اقدامات طراحی کرد که مشتریان را مرحله به مرحله در این مسیر هدایت کنند.

مزیت رقابتی ناپایدار

دهه‌هاست که دنیای کسب‌وکار بر دستیابی به مزیت رقابتی پایدار تمرکز کرده است، یعنی بر وضعیتی در یک صنعت که به شرکت‌های آن صنعت اجازه می‌دهد در درازمدت رقبای خود را شکست دهند. هرچند می‌توان سازمان‌هایی را نشان داد که با اتخاذ این رویکرد به موفقیت رسیده‌اند، در دنیای کنونی مزیت رقابتی بیشتر شرکت‌ها در طولانی‌مدت دوام نمی‌آورد.

در دنیایی که مزیت رقابتی یک کسب‌وکار اغلب در عرض کمتر از یک سال از بین می‌رود، منطقی نیست که شرکت‌ها مدت طولانی را صرف تدوین یک استراتژی بلندمدت بکنند و سال‌ها آن را تغییر ندهند. برای اینکه شرکت‌ها بتوانند در صنعت خود پیشرو بمانند، باید دائماً استراتژی‌های جدیدی به کار ببندند و همزمان چندین مزیت رقابتی ناپایدار را ایجاد کرده و از آنها بهره‌برداری کنند.

اگرچه این مزایای رقابتی هر کدام ناپایدار و موقت هستند، مجموعه آنها می‌تواند در طولانی مدت باعث شود که یک کسب‌وکار قدرت و مزیت کلی خود را حفظ کند. دلایل منطقی وجود دارند که باعث می‌شوند شرکت‌ها در هر مرحله از رشد خود بخواهند به مرحله بهره‌برداری از چرخه عمر مزیت رقابتی خود بازگردند. اما آنها برای مدیریت وظایف ضروری در هر مرحله از رشد مزیت رقابتی خود به مهارت‌ها، استانداردها و افراد مختلفی نیاز دارند.

اغلب، موفقیت ابتکارات شرکت‌ها باعث ایجاد رقبا می‌شود که این امر مزیت رقابتی آنها را تضعیف می‌کند. بنابراین شرکت‌ها باید فرایندهای خود را از نو پیکربندی (reconfigure) کنند تا بتوانند مزیت خود را قوی نگه دارند. شرکت‌ها برای پیکربندی مجدد فرایندهای خود به افرادی نیاز دارند که از بازنگری بنیادی در الگوها و منابع ترسی نداشته باشند. در مقاله مزیت رقابتی ناپایدار (بخش دوم) در مورد کالبدشکافی این نوع مزیت رقابتی سخن گفته‌ایم.( دپارتمان مدیریت و کسب و کار)

استراتژی‌های مزیت رقابتی ناپایدار

استراتژی‌های زیر، راهنمای جدید شرکت‌هایی هستند که می‌خواهند مجموعه‌ای از مزیت‌های رقابتی ناپایدار ایجاد کنند. آنها برای این کار باید در نحوه عملکرد خود هشت تغییر عمده بدهند.

یک. در مورد عرصه‌ها بیندیشید نه صنایع

 یکی از ایده‌های ارزشمند در مدیریت سنتی این بود که با مشاهده داده‌های مربوط به شرکت‌های دیگری که مانند شرکت شما هستند، می‌توانید استراتژی مناسب برای سازمان خود را کشف کنید. در واقع یکی از اثرگذارترین چارچوب‌های استراتژی،‌ مدل «پنج نیرو» است که مایکل پروتر (Michael Porter) آن را مطرح کرد و فرض را بر این می‌گذارد که شما عمدتاً شرکت خود را با سایر شرکت‌ها در همین صنعت مقایسه می‌کنید.

در فضای امروزی که مرزبندی بین صنایع به‌سرعت در حال محو شدن است، این مقایسه محدود می‌تواند چشم شما را برای دیدن حقایق کور کند. من رقبای غیرسنتی را دیده‌ام که بارها و بارها رقبای خود را غافلگیر کرده‌اند. برای نمونه، در دهه ۱۹۸۰ بانک مرکزی حتی تهدید حساب‌های مدیریت پول جدید مریل لینچ (Merrill Lynch) را ندید، زیرا بانک‌ها این حساب‌ها را ارائه نمی‌دادند.

به این ترتیب پیش از آنکه بانک‌ها بفهمند، میلیون‌ها سپرده از آنها خارج شدند. اما در سال‌های اخیر این پدیده فراگیرتر شده است. حرکت گوگل به سمت سیستم‌‌عامل‌های تلفن و ویدیوهای آنلاین باعث شگفتی مشاغل سنتی تولید تلفن همراه شده است. خرده‌فروشانی مانند والمارت (Walmart) به صنایع مربوط به مراقبت‌های بهداشتی ورود کرده‌اند. و فرایند پرداخت توسط بخش‌های گوناگون در صنایع مختلف مختل شده است، از جمله اپراتورهای تلفن همراه، ارائه‌دهندگان خدمات اعتبار اینترنتی و سازندگان کارت‌های اعتباری.

امروزه استراتژی به‌معنای سازماندهی روش‌های رقابتی در بخش‌هایی است که من آنها را «عرصه‌ها» (arenas) می‌نامم. یک عرصه ترکیبی از بخشی از مشتریان، یک پیشنهاد برای مشتریان و فضایی است که در آن پیشنهاد مورد نظر ارائه می‌شود.

این بدان معنا نیست که صنایع دیگر بی‌معنا هستند. بلکه این تعریف صرفاً به این امر اشاره دارد که تحلیل‌ها در سطح صنایع نمی‌توانند تصویر کاملی ارائه دهند. در واقع مفهوم مزیت رقابتی ناپایدار، بر خلاف چیزی که ممکن است از تعریف مرسوم آن برداشت شود، کمتر به کسب درآمد بیشتر از رقبا در یک صنعت خاص مربوط می‌شود و بیشتر به پاسخ دادن به نیاز مشتریان و به تعبیر تونی اولویک (Tony Ulwick) در یک فضای رقابتی خاص به «کارهایی که باید انجام شوند» اشاره دارد.

دو. رویکردهای کلی را مشخص کنید و سپس اجازه دهید افراد دست به تجربه بزنند

تغییر نقطه تمرکز و توجه به عرصه‌ها به این معناست که دیگر نمی‌توانید راه رسیدن به یک مزیت رقابتی را با ارتشی از کارکنان و مشاوران جوان باز کنید. امروزه استراتژیست‌های توانمند قطعاً داده‌ها را بررسی می‌کنند، اما آنها از الگوهای پیشرفته، مشاهده مستقیم و تفسیر نشانه‌های ضعیف و قوی محیطی نیز استفاده می‌کنند تا بتوانند رویکردهای کلی را مشخص کنند.

آنها در چارچوب این رویکردها به افراد اجازه می‌دهند که روش‌ها و مدل‌های تجاری گوناگون را امتحان کنند. برای نمونه شرکت فناوری اطلاعات Cognizant آشکارا زمین رقابتی خود را مشخص کرده است، اما در این زمین به کارکنان خود اجازه می‌دهد آزادی و استقلال فراوانی داشته باشند.

شعار «آینده مشاغل» اصطلاحی است که برای مجموعه‌ای از خدمات این شرکت به کار می‌رود که به وسیله آنها به مشتریان کمک می‌کند در مدل‌های کسب‌وکار خود تجدید نظر کنند، نیروی کار خود را از نو احیا کرده و روش‌های عملیاتی خود را به کمک نیروی کار دوباره سازماندهی کنند.

سه. معیارهایی اتخاذ کنید که از رشد کارآفرینی حمایت می‌کنند

وقتی مزیت‌های رقابتی ناپایدار یکی پس از دیگری می‌آیند و می‌روند، معیارهای مرسوم می‌توانند باعث شوند نوآوری‌ها در اثر تحمیل قوانین اتخاذشده و بی‌معنا تأثیر لازم را نداشته باشند. برای نمونه، قانون ارزش خالص کنونی یک شرکت، فرض را بر این می‌گیرد که هر پروژه‌ای که در شرکت آغاز می‌شود باید به سرانجام برسد و تکمیل شود، مزایای رقابتی باید زمان طولانی دوام بیاورند و حتی این مزایا پس از اینکه از بین رفتند نیز «ارزش‌های همیشگی» باقی خواهند ماند. این نگاه باعث می‌شود شرکت‌ها در فرصت‌های جدید، سرمایه‌گذاری کافی را انجام ندهند.

در عوض شرکت‌ها باید از منطق «گزینه‌های واقعی» برای ارزیابی حرکات جدید خود استفاده کنند. یک گزینه واقعی در اصل یک سرمایه‌گذاری کوچک است که باعث می‌شود کار درست نه کار اجباری انجام شود و برای آینده شرکت تعهدی مهم‌تر ایجاد می‌کند. گزینه‌های واقعی همچنین باعث می‌شوند سازمان از طریق آزمون و خطا بیاموزد و پیشرفت کند.

روشی را در نظر بگیرید که شرکت نرم‌افزاری Intuit به کار گرفته است و آزمون و خطا را به یک فرایند استراتژیک اصلی در خود تبدیل کرده است که توانایی اعضای خود را در ورود به عرصه‌های جدید و آزمودن روش‌های نوین بسیار تقویت کرده است.

کارن هانسون (Kaaren Hanson) مدیر بخش نوآوری و طراحی این شرکت در کنفرانسی در مدرسه کسب‌وکار کلمبیا گفته است: نکته مهم این است که به‌جای اندیشیدن به راه حل «عاشق مشکلی شوید که می‌خواهید حل کنید» و در مسیر حل این مشکل، از تکرار و آزمودن مکرر نترسید.

چهار. تمرکز بر تجربیات و راه‌حل مشکلات

همان‌طور که موانع ورود شما به بازار کاهش می‌یابند، ممکن است ویژگی‌های محصولات شما به‌سرعت از طرف رقبا کپی شوند. حتی در بخش ارائه خدمات نیز رویکرد کالایی بسیار رایج است و این خدمات در بسیاری از صنایع مانند کالاها کپی می‌شوند.

وقتی یک شرکت نشان دهد که برای محصول یا خدمات آن متقاضیانی وجود دارند، رقبا به‌سرعت وارد عمل می‌شوند. اما چیزی که مشتریان واقعاً می‌خواهند و شرکت‌های کمی می‌توانند آن را فراهم کنند، طراحی یک تجربه کاربری خوب و پاسخ کامل به مشکلات مشتریان است.

متأسفانه بسیاری از شرکت‌ها چنان بر درون خود تمرکز کرده‌اند که از تجربه مشتری غافل مانده‌اند. اگر با شرکت ارائه‌دهنده خدمات اینترنت خود تماس بگیرید، در بسیاری موارد می‌بینید که به یک ربات متصل شده‌اید. این ربات به شما می‌گوید شماره مشتری خود را وارد کنید و شما مطیعانه این کار را انجام می‌دهید.

در نهایت این ربات تصمیم می‌گیرد که مشکل شما پیچیده است و شما را با فردی مرتبط کند که بتواند مشکل را حل کند. در این مرحله نخستین چیزی که آن فرد از شما می‌پرسد چیست؟ اینکه شماره مشتری خود را دوباره اعلام کنید. بله، این تکرار نشان‌دهنده روش ناکارآمد و بی‌نظمی است که در اغلب سازمان‌های بزرگ و پیچیده هنگام برخورد با مشتریان مشاهده می‌شود.

شرکت‌هایی که مهارت بهره‌برداری از مزیت‌های رقابتی ناپایدار را دارند، خود را به‌جای مشتریان می‌گذارند و سعی می‌کنند بفهمند مشتریان دقیقاً چه می‌خواهند. شرکت استرالیایی برامبلز (Brambles) در این حوزه بسیار خوب عمل کرده است، با اینکه در صنعتی فعال است که به‌ نظر راکد می‌رسد (یعنی صنعت پالت‌ها و انواع کانتینرها).

این شرکت فهمیده است که یکی از بزرگ‌ترین هزینه‌های خواروبار فروشان، نیروی کار مورد نیاز برای بسته‌بندی کالاهای تحویل‌شده به فروشگاه‌هاست. این شرکت یک راه حل ارائه داد: سطل‌های پلاستیکی که تولیدکنندگان آنها را پر می‌کنند و مستقیماً از پالت‌ها و کانتینرها برداشته شده و در قفسه‌ها قرار می‌گیرند.

این کار هزینه نیروی کار را بسیار کاهش داد. به علاوه، به این روش میوه‌ها و سبزی‌جات سالم‌تر و دست‌نخورده‌تر به دست مشتریان می‌رسید، زیرا دیگر در چندین مرحله، از مزرعه به جعبه، به ماشین حمل‌ونقل، به انبار و به قفسه فروشگاه، توسط انسان لمس نمی‌شدند.

اگرچه این اقدام ابتکاری به نظر می‌رسد که به فناوری چندانی نیاز ندارد، اما ابتکاراتی شبیه این باعث افزایش قابل توجه سود و رشد مستمر شرکت‌ها می‌شوند، جدای از اینکه رضایت مشتریان را نیز افزایش می‌دهند.

پنج. روابط و شبکه‌های قوی ایجاد کنید

یکی از معدود موانع ورود به بازار که در بستر مزیت رقابتی ناپایدار به قوت خود باقی است، به افراد درگیر و شبکه‌های خصوصی آنها مربوط می‌شود. در واقع شواهد نشان می‌دهند که موفق‌ترین کارکنانی که تقاضای بسیاری برای آنها وجود دارد، کسانی هستند که شبکه‌های ارتباطی قوی دارند.

بسیاری از شرکت‌ها با درک این موضوع که روابط قوی با مشتریان منبعی سرشار از مزیت رقابتی ناپایدار است، شروع به سرمایه‌گذاری در شبکه‌ها و رسانه‌های اجتماعی کرده‌اند و این کار را روشی برای عمیق‌تر کردن روابط خود با مشتریان می‌دانند.

برای نمونه شرکت Intuit در وب‌سایت خود فضایی ایجاد کرده است که در آن مشتریان بتوانند با هم تعامل کرده و مشکلات هم را حل کنند یا ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند. این شرکت تا آنجا پیش رفته است که کسانی را که بهتر از همه مشکلات دیگران را حل می‌کنند، با عنوان خاصی می‌شناساند و شرح مختصری از آنها را در وب‌سایت خود می‌آورد.

شرکت‌های آمازون و تریپ‌ادوایزر (TripAdvisor) هر دو کمک‌هایی را که در شبکه‌های اجتماعی خود فراهم می‌کنند به بخشی اصلی از ارزشی که به مشتریان ارائه می‌کنند تبدیل کرده‌اند. و البته رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی این قدرت را دارند که اعتبار یک شرکت را در کسری از ثانیه بالا ببرند یا آن را به‌کل نابود کنند،‌ زیرا مشتریان امروزه از توانایی بی‌سابقه‌ای برای ارتباط با یکدیگر برخوردار هستند.

شرکت‌هایی که در مدیریت شبکه‌های اجتماعی مهارت دارند، به دلیل حفظ روابط خود با مشتریان نیز قابل توجه هستند. برای نمونه، شرکت Infosys در مورد مشتریان خود که به آنها خدمات ارائه می‌دهد بسیار سختگیر است اما درعوض نرخ حفظ مشتریان این شرکت ۹۷ درصد است.

شرکت Sagentia که یک شرکت مشاوره فنی بریتانیایی است، نسبت به مشتریان خود بسیار وظیفه‌شناس است و با کسانی که از این شرکت جدا می‌شوند روابط خوب خود را حفظ می‌کند و پیگیر است که آنها درنهایت به موقعیت‌های جدید و خوبی برسند. حتی در یک شرکت صنعتی بزرگ مانند جنرال الکتریک نیز رهبران ارشد سازمان زمان زیادی را صرف ایجاد و حفظ روابط با سایر شرکت‌ها می‌کنند.

شش. از بازسازی افراطی پیشگیری کنید و شیوه سالم جداسازی را بیاموزید

هنگام پژوهش در مورد شرکت‌هایی که به‌طور مؤثر سیاست مزیت رقابتی ناپایدار را پی گرفته‌اند، از این امر شگفت‌زده شدم که آنها به‌ندرت درگیر فرایند تجدید ساختارهای خود، کوچک کردن یا اخراج دسته‌جمعی کارکنان خود می‌شوند. به نظر می‌رسد که بسیاری از آنها در عوض به‌طور مداوم در تنظیم و تنظیم دوباره منابع خود تلاش می‌کنند.

در شرکت Infosys به من گفته شد که افراد چندان به «خرد کردن» چیزها اعتقاد ندارند، بلکه وقتی مدت زمان عمر یک نوآوری به پایان می‌رسد، می‌گویند که آن ابتکار «در مسیر بی‌اهمیت شدن» قرار گرفته است.

البته گاهی اوقات نمی‌توان از کوچک‌ کردن سازمان یا تغییرات ناگهانی اجتناب کرد. چالش آنها این است که چگونه به شیوه‌ای کمتر مخرب و بیشتر سودمند از یک بخش از بازار جدا شوند. مثلاً تلاش‌های شرکت نتفلیکس برای خروج از بازار دی‌وی‌دی و ورود به بخش پخش آنلاین فیلم درس جالبی در مورد شیوه اشتباه مدیریت است، هرچند مدیران آن با ذوق و شوق می‌گفتند که این راهی به سوی آینده است.

در سال ۲۰۱۱ مدیریت این شرکت تصمیم گرفت دو کار انجام دهد که مشتریان را خشمگین کرد. یکی افزایش گسترده قیمت بود و دیگری جدا کردن دو تجارت دی‌وی‌دی و تجارت پخش آنلاین و ساختن دو سازمان مجزا که مشتریان را مجبور می‌کرد برای یافتن یک فیلم و خرید آن به هر دو سازمان مراجعه کرده و دو برابر قبل تلاش کنند. اگر فرض کنیم مدیران نتفیلیکس درست می‌گویند که درنهایت بخش دی‌وی‌دی از کسب وکارها حذف خواهد شد، این شرکت چطور می‌توانست این کار را ظرافت بیشتر و آثار مخرب کمتر انجام دهد؟

آماده کردن مشتریان برای فاصله گرفتن از مزیت‌های رقابتی پیشیپن، فرایندی بسیار مشابه فرایند معرفی یک محصول جدید دارد اما در جهت عکس. همه مشتریان به یک میزان آماده پذیرش مزیت رقابتی ناپایدار جدید نیستند. باید مجموعه‌ای از اقدامات طراحی کرد که مشتریان را مرحله به مرحله در این مسیر هدایت کنند.

اگر نتفیلیکس به‌جای افزایش قیمت‌ها برای همه مشتریان خود، تخفیف‌های خاصی برای کسانی که سرویس دی‌وی‌دی را کنار می‌گذارند وضع می‌کرد، آن بخش به سمت الگوی جدید مصرف هدایت می‌شدند.

سپس نتفیلیکس می‌توانست به سراغ مشتریان دی‌وی‌دی برود که «کاربران سبک» محسوب می‌شوند و به آنها پیشنهاد می‌داد که به‌جای اینکه هر زمان که دوست دارند یک دی‌وی‌دی جدید با قیمت بیشتر سفارش بدهند، فقط یک بار در ماه امکان این کار را دارند البته با همان قیمت قبلی. اما اگر به دریافت فوری این خدمات نیاز دارند، قیمت بالاتر خواهد رفت. این کار باعث می‌شد گروه دیگری از مصرف‌کنندگان نیز به کاهش استفاده از دی‌وی‌دی ترغیب شوند.

آنگاه آن بخش‌های بازار کم‌کم پی می‌بردند که شیوه پخش آنلاین آن‌قدرها هم بد نیست و به این ترتیب نتفیلیکس می‌توانست  برای مشتریان اصلی خود افزایش قیمت را اعمال کند. نکته این است که این شرکت با وادار کردن بسیاری از مشتریان به حرکت به سمت الگوی مصرفی که هنوز برای آن آماده نبودند، بسیاری از این مشتریان را عصبانی کرد.

هفت. در مراحل آغازین نوآوری ساختارمند عمل کنید

اگر در نهایت مزیت رقابتی ناپایدار شما از بین رفت، منطقی است که باید فرایندی آغاز کنید که به ایجاد مزیت رقابتی ناپایدار جدید منجر شود. این بدان معناست که نوآوری‌های شما نیز باید به‌دقت با هم هماهنگ شوند و روندهای تکراری و آشفته نباشند.

شرکت‌هایی که در بازار و در حوزه مزیت رقابتی ناپایدار خود دست به نوآوری می‌زنند، باید این فرایند را ماهرانه مدیریت کنند. آنها ساختار مدیریت مناسبی برای هدایت نوآوری‌ها دارند. آنها بودجه و نیروی کار جداگانه‌ای برای این نوآوری‌ها اختصاص داده و به مدیران ارشد خود اجازه می‌دهند خارج از فرایند برنامه‌ریزی برای کسب‌‌وکارهای فردی، در مورد ادامه دادن یا متوقف کردن پروژه تصمیم بگیرند.

 بودجه در نظر گرفته‌شده برای نوآوری که به چند پروژه تخصیص می‌یابد به این معناست که این نوآوری‌های جدید لازم نیست برای کسب منابع با کسب‌وکارهای تثبیت‌شده موجود به رقابت بپردازند. چنین شرکت‌هایی درکی قوی از جایگاه این نوآوری‌ها در مجموعه کلی خود و در نسبت با سایر نوآوری‌های و درجات مختلف آنها در بخش‌های گوناگون خود دارند.

آنها به‌طور سیستماتیک به دنبال فرصت‌ها هستند و معمولاً فراتر از مرزهای سازمان و بخش تحقیق و توسعه می‌روند و تلاش می‌کنند بفهمند مشتریان چه می‌خواهند و سازمان آنها چگونه می‌تواند به مشتریان در تحقق نیازهای آنها کمک کنند.

هشت. آزمایش، تکرار، یادگیری

همان‌طور که پیشتر گفتم، اشتباه بزرگی که شرکت‌ها همیشه مرتکب می‌شوند این است که سعی می‌کنند با همان رویکردهای قبلی خود که در کسب‌وکارهای باسابقه به کار می‌گرفتند، سرمایه‌گذاری‌های جدید خود را برنامه‌ریزی کنند. لازم است به‌جای این کار، بر آزمایش موارد جدید و یادگیری خود تمرکز کنند و آماده باشند براساس کشف‌های جدید خود تغییرات مثبت ایجاد کنند.

بعد از مرحله اکتشاف، نوبت تعریف مدل جدید کسب‌وکار است که در آن یک پروژه سر و شکل یک کسب‌وکار واقعی را به خود می‌گیرد و دوره‌ آزمایشی ارائه محصول یا خدمات جدید آغاز می‌شود. تنها زمانی یک نوآوری گسترش می‌یابد که نسبتاً پایدار و سالم باشد.

در بیشتر موارد شرکت‌ها به دلیل عجله کردن در جذب فرصت‌های تجاری، در این مرحله توقف لازم را نمی‌کنند و به‌سرعت از آن می‌گذرند. در نتیجه محصولی که ارائه می‌دهند ایرادات اساسی دارد. آنها همچنین اغلب پیش از آزمایش فرضیه خود و مشخص شدن درصد موفقیت یا شکست آن، پول زیادی در آن سرمایه‌گذاری می‌کنند. 

جمع‌بندی

مفهوم مزیت رقابتی ناپایدار، بر خلاف چیزی که ممکن است از تعریف مرسوم آن برداشت شود، کمتر به کسب درآمد بیشتر از رقبا در یک صنعت خاص مربوط می‌شود و بیشتر به پاسخ دادن به نیاز مشتریان و در یک فضای رقابتی خاص به «کارهایی که باید انجام شوند» اشاره دارد.

شرکت‌ها باید از منطق «گزینه‌های واقعی» برای ارزیابی حرکات جدید خود استفاده کنند. یک گزینه واقعی در اصل یک سرمایه‌گذاری کوچک است که باعث می‌شود کار درست، نه کار اجباری انجام شود و برای آینده شرکت تعهدی مهم‌تر ایجاد می‌کند. گزینه‌های واقعی همچنین باعث می‌شوند سازمان از طریق آزمون و خطا بیاموزد و پیشرفت کند.

اشتباه بزرگی که شرکت‌ها همیشه مرتکب می‌شوند این است که سعی می‌کنند با همان رویکردهای قبلی خود که در کسب‌وکارهای باسابقه به کار می‌گرفتند، سرمایه‌گذاری‌های جدید خود را برنامه‌ریزی کنند. آنها لازم است به‌جای این کار، بر آزمایش موارد جدید و یادگیری خود تمرکز کنند و آماده باشند براساس کشف‌های جدید خود تغییرات مثبت ایجاد کنند.

بسیاری از شرکت‌ها با درک این موضوع که روابط قوی با مشتریان منبعی سرشار از مزیت رقابتی ناپایدار است، شروع به سرمایه‌گذاری در شبکه‌ها و رسانه‌های اجتماعی کرده‌اند و این کار را روشی برای عمیق‌تر کردن روابط خود با مشتریان می‌دانند. نظر شما در مورد این استراتژی‌های مربوط به مزیت رقابتی ناپایدار چیست؟ آیا سازمان شما از این استراتژی‌ها استفاده می‌کند؟ نظر خود را در کامنت برای ما بنویسید.

نویسنده: ریتا گانتر مک‌گرث (Rita Gunther McGrath)

استاد دانشکده بازرگانی کلمبیا، متخصص بین‌المللی و مشهور استراتژی در محیط‌های تجاری ناپایدار و بی‌ثبات و نویسنده کتاب «پایان عصر مزیت رقابتی» (End of Competitive Advantage)

مترجم: بهناز دهکردی

منبع: هاروارد بیزینس ریویو

در دنیای کسب‌وکار امروز، تحصیلات دانشگاهی برای حفظ ارزش شما به‌عنوان نیروی کار بااستعداد و کارآمد کافی نیستند. برای‌ اینکه مزیت رقابتی شخصی خود را حفظ کنید، باید بر آموزش مستمر و مادام‌العمر خود سرمایه‌گذاری کنید. خانواده بزرگ مجتمع فنی تهران هرساله به هزاران نفر کمک می‌کند تا در مسیر شغلی خود پیشرفت کنند.

اگر شاغل هستید و وقت ندارید در دوره‌های آموزشی حضوری شرکت کنید، مجتمع فنی تهران گزینه‌هایی عالی برای آموزش مجازی، آنلاین، آفلاین و ترکیبی ارائه می‌دهد. با شرکت در دوره‌های کوتاه‌مدت مجتمع فنی تهران و دریافت مدارک معتبر و بین‌المللی می‌توانید با اعتماد به نفس مسیر ترقی را طی کنید و در سازمان خود به مهره‌ای ارزشمند تبدیل شوید.