مزیت رقابتی ناپایدار (بخش دوم)

ویژگی‌های مزیت رقابتی ناپایدار

بسیاری شرکت‌های سنتی علی‌رغم هشدارهای فراوان کسانی که با مشتریان در ارتباط بودند، به مشکل مزیت رقابتی پایدار توجه کافی نکردند و خود را در آستانه سقوط دیدند.

چکیده

دلایل منطقی وجود دارند که باعث می‌شوند شرکت‌ها در هر مرحله از رشد خود بخواهند به مرحله بهره‌برداری از چرخه عمر مزیت رقابتی خود بازگردند. اما آنها برای مدیریت وظایف ضروری در هر مرحله از رشد مزیت رقابتی خود به مهارت‌ها، استانداردها و افراد مختلفی نیاز دارند.

اغلب موفقیت ابتکارات شرکت‌ها باعث ایجاد رقبا می‌شود که این امر مزیت رقابتی آنها را تضعیف می‌کند. بنابراین شرکت‌ها باید فرایندهای خود را از نو پیکربندی (reconfigure) کنند تا بتوانند مزیت خود را قوی نگه دارند. شرکت‌ها برای پیکربندی مجدد فرایندهای خود به افرادی نیاز دارند که از بازنگری بنیادی در الگوها و منابع ترسی نداشته باشند.

برای رقابت در فضای اقتصادی که در آن مزیت رقابتی ناپایدار بسیار مهم است، باید آماده باشید که از مزایای رقابتی خود ارزیابی صادقانه انجام دهید و بررسی کنید که آیا واقعاً در خطر از بین رفتن هستند یا خیر.( دپارتمان مدیریت و کسب و کار)

کالبدشناسی مزیت رقابتی ناپایدار

همه مزیت‌های رقابتی، چه شش ماه دوام بیاورند چه بیست سال، یک چرخه زندگی واحد را طی می‌کنند. (به شکل زیر نگاه کنید.) اما وقتی مزیت رقابتی ناپایدار باشد، شرکت‌ها باید با سرعت و به دفعات بیشتری این چرخه را پشت سر بگذارند و از این رو نیاز است درک عمیق‌تری از مراحل نخستین و پایانی این چرخه داشته باشند، زیرا وقت کافی ندارند که یک موقعیت قوی را چندین سال حفظ کرده و به‌مرور ابعاد مختلف آن را تجربه کنند. در مقاله «مزیت رقابتی ناپایدار» (بخش نخست) درباره بحران مزیت رقابتی پایدار و راه حل مزیت رقابتی ناپایدار برای شرکت‌های مدرن سخن گفته‌ایم.

 مراحل مزیت رقابتی ناپایدار

شرکت‌ها در صنایعی که به‌سرعت در حال دگرگونی هستند باید یاد بگیرند که با سرعت در مراحل مختلف چرخه زندگی مزیت‌های رقابتی خود حرکت کنند. آنها همچنین به ظرفیت توسعه بسیار و مدیریت مجاری ابتکار و خلاقیت نیاز دارند، زیرا بسیاری از این ابتکارات کوتاه‌مدت خواهند بود.

موج مزیت رقابتی ناپایدار

مزیت رقابتی با فرایند ارائه یک محصول یا خدمات (launch) آغاز می‌شود و در این زمان سازمان فرصتی را شناسایی کرده و منابع خود را برای سرمایه‌گذاری بر آن بسیج کرده است. در این مرحله شرکت‌ها به افرادی نیاز دارند که بتوانند ایده‌های جدید خلق کنند، از آزمون و خطا و تکرار نترسند و احتمالاً در درون ساختار مورد نیاز برای مدیریت یک سازمان بزرگ و پیچیده نگنجند.

در مرحله بعد یعنی شیب صعودی (ramp up)، ایده کسب‌وکار در مقیاس خود بزرگ‌تر می‌شود. این مرحله افرادی را می‌طلبد که بتوانند منابع مناسب را در زمان مناسب و با کیفیت مناسب جمع‌آوری کنند و به وعده‌هایی که ایده‌های اولیه داده‌اند جامه عمل بپوشانند.

سپس اگر شرکت خوش‌شانس باشد، دوره‌ بهره‌برداری (exploitation) آغاز می‌شود که در آن سود و سهم به دست می‌آید و رقبا مجبور می‌شوند به این اتفاق واکنش نشان دهند. در این مرحله شرکت‌ها به افرادی نیاز دارند که در ادغام و اکتساب سازمانی (M&A)، تصمیم‌گیری تحلیلی قوی باشند و کارایی بالایی داشته باشند. شرکت‌های سنتی استعدادهای زیادی دارند که مجموعه مهارت‌های فوق را دارا هستند.

اغلب موفقیت ابتکارات شرکت‌ها باعث ایجاد رقبا می‌شود که این امر مزیت رقابتی آنها را تضعیف می‌کند. بنابراین شرکت‌ها باید فرایندهای خود را از نو پیکربندی (reconfigure) کنند تا بتوانند مزیت خود را قوی نگه دارند. شرکت‌ها برای پیکربندی مجدد فرایندهای خود به افرادی نیاز دارند که از بازنگری بنیادی در الگوها و منابع ترسی نداشته باشند.

در برخی موارد مزیت رقابتی قبلی به‌طور کامل از بین می‌رود و شرکت‌ها مجبور می‌شوند فرایند جداسازی (disengagement) را انجام دهند که در آن منابع استخراج شده و مجدداً به مزیت رقابتی جدید تخصیص داده می‌شوند. برای مدیریت این فرایند با افرادی نیاز است که صریح و سرسخت بوده و از نظر احساسی قادر به گرفتن تصمیمات دشوار باشند.

دلایل منطقی وجود دارند که باعث می‌شوند شرکت‌ها در هر مرحله از رشد خود بخواهند به مرحله بهره‌برداری از چرخه عمر مزیت رقابتی خود بازگردند. اما آنها برای مدیریت وظایف ضروری در هر مرحله از رشد مزیت رقابتی خود به مهارت‌ها، استانداردها و افراد مختلفی نیاز دارند.

به علاوه، اگر شرکت‌ها بخواهند به‌جای یک مزیت رقابتی کلی و طولانی‌مدت،‌ مجموعه‌‌ای متوالی از مزیت‌های رقابتی ناپایدار را برگزیده و اعمال کنند، چالش‌های آنها نیز بزرگ‌تر و پیچیده‌تر خواهند شد، زیرا لازم است بسیاری فعالیت‌های ناسازگار را با هم هماهنگ کنند.

شرکت Milliken & Company یک نمونه جذاب از سازمانی است که توانسته است بر نیروهای رقابتی که صنعت آن را نابود کرده‌اند غلبه کند، البته این نابودی در مدت‌ زمانی بسیاری طولانی‌تر از آنی اتفاق افتاد که برای بسیاری از شرکت‌های امروزی اتفاق می‌افتد.

   تا سال ۱۹۹۱ تقریباً همه رقبای سنتی Milliken از بین رفتند و قربانی موجی از رقابت جهانی شدند که کل تجارت در حوزه تولید محصولات نساجی را به آسیا منتقل کرد. در این شرکت می‌توان به‌وضوح الگوی وارد شدن به عرصه‌های جدید و امیدوارکننده‌تر و در عین حال جدا شدن از عرصه‌ها قدیمی و منسوخ را مشاهده کرد.

در نهایت این شرکت بسیاری از خطوط تولید محصولات نساجی خود را از رده خارج کرد اما این کار ناگهانی نبود. این شرکت به‌تدریج کارخانه‌های خود را در آمریکا تعطیل کرد و این کار را از دهه ۱۹۸۰ آغاز کرد که تا سال ۲۰۰۹ ادامه داد. (آنها تمام تلاش خود را به کار بستند تا تمام کارگرانی را که در این فرایند آسیب دیده بودند دوباره به کار بگیرند.)

این شرکت همزمان در عرصه بین‌المللی و بر فناوری‌ها و بازارهای جدید سرمایه‌گذاری خود را آغاز و در عرصه‌های جدیدی ورود کرد که قابلیت دسترسی به آنها را داشت. در نتیجه این شرکت که در دهه ۱۹۶۰ عمدتاً بر تولید منسوجات و مواد شیمیایی تمرکز داشت و در دهه ۱۹۹۰ مواد شیمیایی و محصولات ضدحریق تولید می‌کرد،‌در دهه ۲۰۰۰ به شرکتی پیشرو در تولید مواد شیمیایی خاص و دارای پتانسیل یونش بالا (high-IP) تبدیل شد.

مواجه شدن با حقیقتی تلخ در مورد مزیت رقابتی پایدار

در دنیایی که بهره‌برداری یک ارزش محسوب می‌شود، افرادی که در خط مقدم هستند، وقتی به مدیران ارشد و قدرتمند سازمان خود می‌گویند که مزیت رقابتی آنها در حال از بین رفتن است، به‌ندرت برای این کار پاداش می‌گیرند. بهترین راهکار همه شرکت‌های سنتی این است که تا جای ممکن مزیت رقابتی موجود خود را تقویت کنند و این فرایند تا زمانی ادامه می‌یابد که مشکل آنقدر آشکار شود که چاره‌ای جز کنار گذاشتن آن مزیت رقابتی نماند.

این اتفاقی است که برای شرکت‌هایی مانند IBM، Sony، Nokia، Kodak و بسیاری از شرکت‌های دیگر افتاد. آنها علی‌رغم هشدارهای اولیه و فراوان کسانی که با مشتریان در ارتباط بودند، به این مشکل توجه کافی نکردند و خود را در آستانه سقوط دیدند.

برای رقابت در فضای اقتصادی که در آن مزیت رقابتی ناپایدار بسیار مهم است، باید آماده باشید که از مزایای رقابتی خود ارزیابی صادقانه انجام دهید و بررسی کنید که آیا واقعاً در خطر از بین رفتن هستند یا خیر. گزاره‌های زیر را بررسی کنید و از خودتان بپرسید کدام یک از آنها در مورد سازمان شما صدق می‌کنند:

·      من خودم دیگر محصولات یا خدمات شرکتم را نمی‌خرم.

·      ما در سطوح یکسان یا سطوح بالاتر سرمایه‌گذاری می‌کنیم، اما در عوض رشد یا حاشیه سود بهتری دریافت نمی‌کنیم.

·      مشتریان راه‌ حل‌ها و روش‌های ارزان‌تر یا ساده‌تری از محصول یا خدمات ما برای خود پیدا کرده‌اند که آنها را راضی می‌کند.

·      رقابت از جایی به وجود آمده است که ما انتظارش را نداشتیم.

·      مشتریان دیگر در مورد محصولات یا خدمات ما هیجان‌زده نیستند.

·      ما دیگر نزد داوطلبان استخدامی به‌عنوان بهترین مکان برای کار کردن شناخته نمی‌شویم.

·      برخی از بهترین نیروهای ما در حال ترک شرکت هستند.

·      ارزش سهام ما دائماً در حال کاهش است.

اگر بعد از بررسی موارد فوق متوجه شدید که چهار مورد یا بیشتر از آنها در مورد شرکت شما صادق هستند، این یک هشدار واضح است که نشان می‌دهد در آینده نزدیک شما با مشکلات جدید و فرسایشی در مورد مزیت رقابتی خود مواجه خواهید شد.

البته تشخیص مشکل ضروری است اما به‌تنهایی کافی نیست. باید بسیاری از تصورات سنتی را در مورد استراتژی رقابتی کنار بگذارید و به این ترتیب فرایند خلق استراتژی‌های جدید را ساده‌تر و سریع‌تر کنید تا بتوانید به دنیای مزیت رقابتی ناپایدار وارد شوید.

جمع‌بندی

بهترین راهکار همه شرکت‌های سنتی این است که تا جای ممکن مزیت رقابتی موجود خود را تقویت کنند و این فرایند تا زمانی ادامه می‌یابد که مشکل آنقدر آشکار شود که چاره‌ای جز کنار گذاشتن آن مزیت رقابتی نماند. از سوی دیگر، اگر شرکت‌ها بخواهند به‌جای یک مزیت رقابتی کلی و طولانی‌مدت،‌ مجموعه‌‌ای متوالی از مزیت‌های رقابتی ناپایدار را برگزیده و اعمال کنند، چالش‌های آنها نیز بزرگ‌تر و پیچیده‌تر خواهند شد، زیرا لازم است بسیاری فعالیت‌های ناسازگار را با هم هماهنگ کنند.

همه مزیت‌های رقابتی، چه شش ماه دوام بیاورند چه بیست سال، یک چرخه زندگی واحد را طی می‌کنند. اما وقتی مزیت رقابتی ناپایدار باشد، شرکت‌ها باید با سرعت و به دفعات بیشتری این چرخه را پشت سر بگذارند و از این رو نیاز است درک عمیق‌تری از مراحل نخستین و پایانی این چرخه داشته باشند، زیرا وقت کافی ندارند که یک موقعیت قوی را چندین سال حفظ کرده و به‌مرور ابعاد مختلف آن را تجربه کنند.

آیا سازمان شما مزیت رقابتی پایداری دارد یا مزیت رقابتی ناپایدار برای خود قائل است که به‌سرعت آن را تغییر می‌دهد؟ آیا این استراتژی در بازار بومی جوابگوست؟ نظر خود را در کامنت برای ما بنویسید.

نویسنده: ریتا گانتر مک‌گرث (Rita Gunther McGrath)

مترجم: بهناز دهکردی

منبع: هاروارد بیزینس ریویو

در دنیای کسب‌وکار امروز، تحصیلات دانشگاهی برای حفظ ارزش شما به‌عنوان نیروی کار بااستعداد و کارآمد کافی نیستند. برای‌ اینکه مزیت رقابتی شخصی خود را حفظ کنید، باید بر آموزش مستمر و مادام‌العمر خود سرمایه‌گذاری کنید. خانواده بزرگ مجتمع فنی تهران هرساله به هزاران نفر کمک می‌کند تا در مسیر شغلی خود پیشرفت کنند.

اگر شاغل هستید و وقت ندارید در دوره‌های آموزشی حضوری شرکت کنید، مجتمع فنی تهران گزینه‌هایی عالی برای آموزش مجازی، آنلاین، آفلاین و ترکیبی ارائه می‌دهد. با شرکت در دوره‌های کوتاه‌مدت مجتمع فنی تهران و دریافت مدارک معتبر و بین‌المللی می‌توانید با اعتماد به نفس مسیر ترقی را طی کنید و در سازمان خود به مهره‌ای ارزشمند تبدیل شوید.