- دوشنبه ۱۶ اسفند ۱۴۰۰
برای تغییر فرهنگ سازمان، تلاش در تغییر مستقیم آن بی‌فایده است
برای تغییر فرهنگ سازمان، تلاش در تغییر مستقیم آن بی‌فایده است
مایکل بیر (Michael Beer) می‌گوید: سخنرانی‌های انگیزشی و کمیته‌های فرهنگی درون‌سازمانی چندان فایده‌ای ندارند. تغییر معنادار در فرهنگ سازمان تنها هنگامی اتفاق می‌افتد که سازمان‌ها درباره شیوه مدیریت، رهبری و پیگیری اهداف استراتژیک خود بازنگری و بازاندیشی کنند.
تغییر فرهنگی در دستور کار بسیاری از مدیران است. شاید شما نیز به‌عنوان مدیر بخواهید یا مجبور باشید فرهنگی جدید برای دوران پساکرونا در سازمان خود ایجاد کنید یا لازم باشد کارها در سازمان خلاقانه‌تر، با پشتکار بیشتر یا با رویه همکاری بهتر پیش بروند.
بیشتر سازمان‌ها موفق به انجام این کار نمی‌شوند، زیرا آنها سعی می‌کنند فرهنگ سازمان را مستقیماً و از طریق سخنرانی‌های انگیزشی و برنامه‌های آموزشی یا مداخله مستقیم در جلسات انجام دهند. توییتر مثال بسیار خوبی برای این موضوع است.
دانتلی دیویس (Dantley Davis) معاون جدید بخش طراحی توییتر که می‌دانست «فرهنگ مؤدبانه» در توییتر مانع از خلاقیت و نوآوری می‌شود، در یک جلسه از کارکنان خواست که یکدیگر را مورد انتقاد قرار دهند.
ایده او این بود که انتقاد شدید می‌تواند به بهتر شدن تیم کمک کند. اما در نهایت اعضای تیم احساس کردند به آنها توهین شده است و عصبانی شدند. با این حال توییتر این ایده را کنار نگذاشت و حتی از دیویس پشتیبانی کرد. به گفته مسئولان این شرکت، نارضایتی کارکنان گاه باعث بهتر شدن اوضاع می‌شود.
«فرهنگ سازمانی با انجام کارهای واقعی در راستای استراتژی‌ها، مدل‌های رهبری، فرایندهای تجاری یا سیستم‌های مدیریت عملکرد جدید تغییر خواهد کرد.»
درد بخشی از هزینه‌ای است که باید برای یک عمل موفقیت‌آمیز زانو بپردازید، اما این حرف به آن معنا نیست که اگر با چکش به زانوی کسی ضربه بزنید، باعث خوب شدن زانوی او می‌شوید. فرهنگ سازمانی یعنی اینکه گروه‌ها چگونه وظایف خود را انجام می‌دهند. پس هنگامی فرهنگ سازمانی تغییر خواهد کرد که افراد وظایف خود را به شیوه متفاوتی انجام دهند یا وظایف جدید برای آنها تعریف شود. برعکس این امر صادق نیست، یعنی نمی‌توان با تغییر فرهنگ سازمان، افراد را واداشت به شیوه متفاوتی کار کنند.
پس در یک شرکت نخست باید نحوه سازماندهی، مدیریت و رهبری شرکت با توجه به اهداف استراتژیک آن تغییر کند. خود این اهداف نیز گاه نیاز به تغییر دارند. در این صورت یک فرهنگ جدید به وجود می‌آید که نتیجه طبیعی و فرعی این تغییرات است.
فرهنگ سازمان را نمی‌توان «اصلاح» کرد
تجربه وینس فورلنزا (Vince Forlenza) مدیر عامل سابق شرکت فناوری‌های پزشکی بکتون دیکنسون (Becton Dickinson) در جهت ایجاد فرهنگی نوآورانه‌تر در سازمان خود برای مواجهه با رقبا و هماهنگی با چشم‌انداز در حال تغییر شرکت، قابل توجه است.
وی اخیراً گفته است: «دشوارترین مانعی که بر سر راه تغییر سازمان ما بود، فقدان همکاری، تعامل و رویارویی سازنده بود.» این شرکت برای غلبه بر این مشکل یک کمیته فرهنگی تشکیل داد که به نظر فورلنزا اتلاف وقت بود و در نهایت آن را کنار گذاشت.
فورلنزا می‌گوید: «فرهنگ سازمان با انجام کارهای واقعی در راستای استراتژی‌ها، مدل‌های رهبری، فرایندهای تجاری یا سیستم‌های مدیریت عملکرد جدید تغییر خواهد کرد. از گفت و شنودهای صرفاً فرهنگی نتیجه چندانی عاید ما نمی‌شود، زیرا این گفتگوها به ایده‌های روشنی ختم نمی‌شوند که به ما نشان دهند چه چیزی باید تغییر کند و چگونه باید در مسیر رسیدن و تقویت اولویت‌های کلیدی و استراتژیک، تحولات مثبت ایجاد کنیم.»
جی لورش (Jay Lorsch) استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد و امیلی مک‌تگ (Emily McTague) تحلیگر سرمایه‌گذاری با مدیران عامل فعلی و سابق که موفق شدند در شرکت‌های خود تحولات مثبت ایجاد کنند، مصاحبه کرده و نتایج خود را در یک مقاله در هاروارد بیزینس ریویو منتشر کرده‌اند. در این مقاله آمده است:
«[این رهبران] می‌گویند فرهنگ سازمان چیزی نیست که بشود آن را اصلاح کرد. بنا به تجربه آنها تغییر فرهنگ سازمانی نتیجه ایجاد فرایندها یا ساختارهای جدید برای مقابله با چالش‌های تجاری دشوار است، مانند بازنگری در استراتژی یا مدل کسب‌وکار قدیمی سازمان. وقتی این کارهای مهم را انجام دهید، فرهنگ سازمانی نیز در کنار آن رشد می‌کند و تکامل می‌یابد.»
لورش و مک‌تگ شرکت فورد را مثال خوبی از این فرایند می‌دانند. زمانی که آلن مولالی (Allan Mullaly) در سال ۲۰۰۶ شرکت فورد را تصاحب کرد، به جای روحیه همکاری برای رسیدن به اهداف استراتژیک، با فرهنگ رقابت بین واحدهای مختلف شرکت روبه‌رو شد.
مولالی به جای اینکه تلاش کند نگرش و فرهنگ سازمانی را به طور مستقیم تغییر دهند، کاری که تقریباً بی‌فایده است، جلساتی با حضور اعضای تیم‌های مختلف تشکیل داد. هدف از این جلسات شناسایی و حل مشکلات عمده‌ای بود که در حوزه تجارت با آن مواجه بودند. تمرکز بر تغییر روش کار برای رفع مشکلات عمده تجاری، به ناچار هنجارهای همکاری درون سازمانی یا همان فرهنگ سازمانی را در شرکت فورد تغییر داد.
مدل تغییر فرهنگ سازمانی
من و همکارم راس آیزنستات (Russ Eisenstat) با همکاری مدیران ارشد بکتون دیکنسون به یک توافق با شرایط بسیار عالی رسیدیم در مورد اینکه شرکت باید چه کارهایی را چگونه انجام دهد و موفق شدیم شیوه‌ای قدرتمند برای تغییر فرهنگ سازمان ایجاد کنیم.
«تغییر در نحوه سازماندهی و مدیریت کسب‌وکار منجر به تغییرات چشمگیر و اغلب سریع در فرهنگ سازمان می‌شود.» روش سازگاری استراتژیک (Strategic Fitness Process) ما منجر به گفتگوها و تعاملاتی شد که سه ویژگی دارند:
· صادقانه هستند و در آنها همه حقیقت مورد بحث قرار می‌گیرند.
· گروهی هستند و همه افراد کلیدی و مهم این حوزه از همه جای سازمان در آن دخیل هستند.
· شفاف هستند و در آنها هیچ چیز پنهان نمی‌شود، نه روش‌ها، نه ایده‌های مدیران ارشد و برنامه‌های آنها برای تغییر.
فورلنزا می‌گوید روش سازگاری استراتژیک که در سال ۲۰۱۰ آن را در بکتون دیکینسون رهبری کرد، ویژگی‌های زیر را دارا بود:
· با ارائه بازخورد و پیشنهادات کارکنان، ارتباطات باز را تشویق کرد.
· ذی‌نفعان و تیم‌ها را برای رفع موانع تغییر با هم همسو کرد.
· با ایجاد فرصت برای شناسایی و حل چالش‌ها در سرتاسر سازمان، استعدادها و پتانسیل‌های برتر را شناسایی و تقویت کرد.
فورلنزا می‌گوید: «اعضای گروه‌هایی را که در یک حوزه یا عملکرد مشخص مشغول هستند، وادار کنید با افراد در گروه‌ها و حوزه‌های دیگر وارد تعامل شوند و برای رفع مشکلات از آنها کمک بگیرند. این کار از منظر فرهنگی تأثیر بسیار مثبتی دارد.»
روش سازگاری استراتژیک ابزاری قدرتمند است که نه تنها شیوه انجام کارها و انتخاب همکاران را تغییر می‌دهد، بلکه حس تعهد نسبت به تغییرات چشمگیر و اعتماد افراد به هم را افزایش می‌دهد و این اعتماد برای ایجاد حس تعهد نسبت به تغییرات ضروری است.
روش سازگاری استراتژیک از زمان خلق یا کنون در صدها سازمان مختلف اجرا شده است. همان‌طور که در تحقیقات فوق ذکر شد، ارزیابی دقیق خود ما از این برنامه نشان می‌دهد که تغییر نحوه سازماندهی و مدیریت کسب‌وکار، منجر به تغییرات چشمگیر و اغلب سریع در فرهنگ سازمانی می‌شود و این به نوبه خود کارایی سازمان را افزایش می‌دهد.
نویسنده: Michael Beer، استاد مدیریت بازرگانی در مدرسه تجارت هاروارد
منبع: Harvard Business Review
