چکیده: مدت‌هاست که هدف دست‌نیافتنی اکثر تیم‌های تجاری B2B یعنی «ترکیب و هماهنگی زمان فروش و زمان بازاریابی» دیگر هدف اصلی نیست. اکنون پیشروترین سازمان‌های تجاری B2B در حال تنظیم مجدد کل سیستم تجاری خود هستند تا بتوانند بهتر بر ناهماهنگی‌های عمیقی که امروز بین نحوه فروش از سوی تأمین‌کنندگان و نحوه خرید از سوی مشتریان وجود دارد غلبه کنند. 

بیشتر تیم‌های فروش و بازاریابی B2B معمولاً به‌صورت سری یا خطی عمل می‌کنند. فرایند بازاریابی در تلاش است خریداران بالقوه را در آغاز مسیر خرید درگیر کند و از طریق ارائه محتواهای غنی دیجیتالی، آمادگی آنها را برای تعامل با عاملان فروش و خرید افزایش دهد.

وقتی سرنخ‌های فروش از طریق بازاریابی آماده خرید کردن می‌شوند، فروشندگان وارد عمل می‌شوند و این سرنخ‌ها را از طریق تعامل حضوری یا مجازی دنبال می‌کنند. در این مرحله، یک فرایند انتقال وجود دارد و آن وقتی است که بخش بازاریابی مسئولیت را به بخش فروش می‌سپارد و تعامل آنلاین با مشتریان، جای خود را به تعامل حضوری می‌دهد.

حتی در رویکردهای مدیریت بازاریابی مبتنی بر امور مالی نیز این فرایند خطی عمدتاً بدون تغییر باقی می‌ماند. در آنجا نیز نخست بازاریابی وارد عمل می‌شود و سپس فروش. یا به عبارت دقیق‌تر نخست تعامل دیجیتالی در مقیاس مورد نظر و سپس تعامل هدفمند فروشندگان با مشتریان.

دهه‌های پیگیریی برای ادغام فرایند‌های بازاریابی و فروش، بر پیش بردن معاملاتی تمرکز کرده است که تا حد امکان بدون اصطکاک باشند و همه معیارها و اطلاعات و گاه حتی انگیزه‌ها و روش‌های گزارش‌دهی در آنها یک‌دست شوند و انتقال مشتریان دیجیتال به عاملان فروش مستقیم تا حد امکان کارآمد و ثمربخش باشد.

افزایش خرید دیجیتالی به شیوه B2B

با این حال، خرید B2B به‌ طرز جشمگیری متحول شده و به یک رفتار دیجیتالی در حوزه خرید تبدیل شده است که بسیاری از مدل‌های تجاری قبلی را ناکارا و حتی منسوخ کرده است.

داده‌های زیر را که حاصل تحقیقات شرکت گارتنر (Gartner) هستند در نظر بگیرید. یک نظرسنجی پیش از همه‌گیری کوید ۱۹ نشان داد که از بین ۷۵۰ مشتری ذی‌نفع که درگیر خرید B2B و استفاده از راه‌حل‌های پیچیده خرید در سازمان خود بودند، تنها ۱۷ درصد از کل زمان خرید خود را صرف تعامل مستقیم با تیم تأمین و فروش کرده‌اند و بیشتر فعالیت‌های مربوط به خرید آنها شامل بررسی آنلاین (۲۷درصد)، بررسی آفلاین (۱۸درصد) و به توافق رسیدن با ذی‌نفعان داخلی و شرکا (به ترتیب ۲۲ و ۱۱ درصد) بود.

اما این ۱۷ درصد که به خود فرایند خرید اختصاص دارد، به تعامل به‌صورت مجازی یا حضوری با تأمین‌کنندگان می‌گذرد و شامل تعامل با همه تأمین‌کنندگان است نه تک‌تک آنها. یعنی اگر سه تأمین‌کننده برای کسب یک فرصت فروش با هم رقابت کنند، پس می‌توان فرض کرد مشتری زمانی را که صرف خرید می‌کند تقریباً به‌طور مساوی بین این سه تقسیم می‌کند و به هر تیم فروش فرصت اندکی می‌دهد تا با او وارد تعامل مستقیم شوند و اگر آن عامل فروش خوش‌شانس باشد، این فرصت حدود ۵ تا ۶ درصد از کل زمان خرید مشتریان است.

بسیاری از رهبران در حوزه فروش، این پنجره بسیار کوچک برای تعامل مستقیم را بزرگ‌ترین چالشی می‌دانند که تیم‌های فروش امروزه با آن روبه‌رو هستند. کمبود دسترسی و در نتیجه کمبود فرصت برای تبدیل فرصت‌های مالی هنگام مذاکره مهم‌ترین چالشی است که پیش روی فروشندگان است و این مذاکرات جهت فروش کالا یا خدمات و تغییر ترجیح مشتریان به نفع پیشنهاد منحصر به فرد هر شرکت است.

یکی از مدیران فروش می‌گوید: «ما فرصت اندکی برای تأثیر واقعی بر رفتار مشتریان هنگام خرید داریم.» به عبارت دیگر، خرید B2B باعث می‌شود تیم‌های فروش در بخش‌ تأمین امکان بسیار محدودی برای فروش واقعی داشته باشند.

از سوی دیگر خریداران B2B امروزه در فرایند خرید خود بسیار به اطلاعات دیجیتالی متکی هستند. در یک نظرسنجی از بیش از هزار خریدار B2B که در یک فرایند خرید پیچیده شرکت داشتند، مشخص شد که هنگام کسب اطلاعات لازم در مورد خرید، کانال‌های دیجیتالی به‌ویژه وب‌سایت خود تأمین‌کنندگان تقریباً به اندازه نمایندگان فروش برای خریداران مهم هستند.

برای نمونه مشتریان برای شناسایی مشکلات، جستجوی راه حل، ایجاد نیاز به خرید کالا یا خدمات و انتخاب تأمین‌کننده مورد نظر به اطلاعات وب‌سایت‌ها تکیه می‌کنند. در نهایت اینکه مشتریان برای دسترسی به اطلاعات مورد نیاز خود و گرفتن مشاوره برای خرید کالا یا خدمات به کجا مراجعه می‌کنند تا حد زیادی برای تأمین‌کنندگان ناشناخته است.

از این نظر رهبران فروش به دنبال این هستند که دسترسی‌های خود را به مشتریان دوباره ایجاد و تقویت کنند و از اینجا روشن می‌شود که مشتریان هرگز در وهله نخست خواهان دسترسی مستقیم با فروشندگان نبودند. در عوض آنها به دنبال گفتگو کردن در مورد خصوصیات فروش آنها بودند نه به این هدف که گفتگو کرده باشند، بلکه به این هدف که از این طریق، اطلاعات لازم را برای خرید مورد نظر خود کسب کنند.

اکنون که بسیاری از این اطلاعات به‌ صورت آنلاین در دسترس هستند، عاملان فروش دیگر تنها کانال ارتباطی مشتریان برای کسب اطلاعات لازم نیستند و مشتریان مستقل از آنها تصمیم می‌گیرند. این باعث می‌شود بسیاری از عاملان و نمایندگی‌های فروش برای ارائه ارزش کافی و منحصر به فرد به مشتریان با چالش روبه‌رو شوند و مجبور باشند برای تعاملات فرد به فرد که به فروش منجر می‌شوند زمان و تلاش بیشتری صرف کنند.

با این حال علی‌رغم تلاش فروشندگان، رهبران سازمان‌ها در رفتار مشتریان هنگام خرید یک درس بسیار مهم را که برای موفقیت تجاری آنها در آینده ضروری است فرا گرفتند و آن اینکه کمک به خریداران B2B یک چالش فروش نیست، بلکه یک چالش انتقال اطلاعات صحیح یا یک فرصت اطلاعاتی است.

شرکت‌هایی که به بهترین وجه اطلاعاتی را که مشتریان به آن نیاز مبرم دارند در اختیارشان قرار بدهند و این کار را از طریق کانال‌های ارتباطی انجام دهند که مشتریان ترجیح می‌دهند از آنها استفاده کنند، فرصت بیشتری دارند که در بازار تجاری دیجیتالی امروز که به‌سرعت در حال تغییر و تحول است موفق شوند.

ترجیح تجربه خرید بدون ارتباط با عامل فروش

وقتی از بسیاری از خریداران B2B که در فرایندهای خرید پیچیده شرکت می‌کنند، بپرسید ترجیح آنها هنگام خرید چیست، می‌گویند تجربه خرید بدون دخالت عوامل یا نمایندگان فروش برای آنها ارجحیت دارد. در یک نظرسنجی از حدود هزار خریدار B2B روشن شد که ۴۳ درصد آنها ترجیح می‌دادند در تجربه خرید آنها عاملان فروش نقشی نداشته باشند.

۲۹ درصد از نوجوانان ترجیح می‌دادند بدون مراجعه به نمایندگان فروش، خرید خود را انجام دهند و بیش از نیمی از نسل هزاره جدید یعنی ۵۴ درصد آنها نیز همین نظر را داشتند. روشن است که تجربه عملی و شواهد مبتنی بر آمار نشان می‌دهند که در نسل جدید تغییری چشمگیر در شیوه تعامل مشتریان با فروشندگان نسبت به دهه قبل اتفاق افتاده است.

در واقع می‌توان از دیدگاهی افراطی نتیجه گرفت که «مرگ فروش» نزدیک است. اما تفسیر این داده‌ها باید واقع‌گرایانه باشد. از سوی دیگر رهبران تجاری می‌گویند هنگامی که شیوه‌های خرید پیچیده است نیاز است برای مشتریان فرایند مشارکت را شخصی‌سازی کنیم و برای این کار تعامل انسانی ضروری است و عوامل فروش جز ضروری خرید B2B باقی خواهند ماند.

در عین حال بسیاری معتقدند که تجربه فعلی خرید B2B برای پشتیبانی از مشتریان به اندازه کافی قدرتمند، دقیق و پیشرفته نیست و از این رو مشتریان ترجیح می‌دهند خرید خود را کاملاً مستقل انجام دهند.

با این همه، تنها به این دلیل که مشتریان امروزی نمی‌توانند فرایندهای پیچیده خرید را بدون کمک نمایندگان فروش انجام دهند، نمی‌توان نتیجه گرفت که دخالت دادن عوامل فروش ترجیح مشتریان است. آنچه در این مورد بسیار مهم است، عدم هماهنگی بین عرضه‌کنندگان و مشتریان در مورد نحوه تعامل است.

به بیان ساده، تأمین‌کنندگان آن‌طور که بسیاری از مشتریان ترجیح می‌دهند کار فروش را انجام نمی‌دهند و این شکاف باعث می‌شود تأمین‌کنندگان به‌طور فزاینده‌ای از سوی رقبای خود تهدید شوند و مجبور باشند برای پر کردن این شکاف به راه‌های خلاقانه و روش‌های جدید روی بیاورند.

یک موتور تجاری یکپارچه

تغییر رفتار خرید مشتریان چه ارتباطی با ساختار سازمانی دارد؟ باید گفت که ارتباط بسیار زیادی دارد. در گذشته رفتار خریداران مشخص بود اما اکنون آن مدل تجاری که بر اساس رفتارهای پیش‌بینی‌پذیر مشتریان طراحی شده بود، منسوخ شده است و این خطر وجود دارد که برای خرید B2B کاملاً ناکارآمد باشد.

امروز در فرایند خرید B2B مسئله فقط انتقال مشتریان از محیط دیجیتال به سمت عاملان فروش یا از بخش بازاریابی به بخش فروش نیست. امروزه خریداران نه تنها در فرایند خرید خود کانال‌های فروش را نادیده می‌گیرند، بلکه برای تعاملات و بررسی‌های خود فضاهای دیجیتالی را ترجیح می‌دهند.

در نتیجه ممکن است مشتری در ابتدای فرایند خرید به عاملان فروش مراجعه کند تا راه حل‌های مناسب خود را پیدا کند، اما بعد برای ادامه کار و برای انجام عمل خرید به فضای دیجیتال بازگردد. سپس وقتی ذی‌نفعان بیشتری درگیر فرایند فروش می‌شوند، مشتریان شاید مجدداً به مشکلات اولیه خود بازگردند و در آنها بازنگری کنند و حتی راه حل‌هایی را که پیدا کرده‌اند مورد تجدید نظر قرار دهند و به دنبال راه حل‌های جدید باشند که ممکن است نمایندگان فروش در آنها نقش داشته یا نداشته باشند.

در فضایی این‌چنینی صرفاً هم‌مسیر کردن بازاریابی و فروش برای اطمینان از انتقال مشتریان از بخش بازاریابی به بخش تأمین و انجام خرید نهایی، راه حلی ناکافی برای فروش است، درست همان‌طور که رانندگان تاکسی که امیدوارد بودند با نصب دستگاه تهویه هوا در صندلی‌های عقب تاکسی نقصان تجربه مسافران را جبران کنند.

پس راه حل جایگزین چیست؟ به گفته جنا پیپچاک (Jenna Pipchuk)، مدیر فروش سابق شرکت SMART Technologies راه حل بازسازی پایه‌ای کل فرایند است.

راهکار SMART Technologies

شرکت SMART Technologies ارائه‌دهنده سخت‌افزارها و نرم‌افزارهای مربوط به معلمان و مربیان در سرتاسر جهان است. هجده ماه پیش که جهان درگیر بحران همه‌گیری بیماری کوید ۱۹ شد، رهبران تجاری برای مقابله با این طوفان آماده شدند. اما تیم SMART به رهبری جنا پیپچاک مدیر فروش و جف لاو (Jeff Lowe) مدیر بازاریابی، ایده‌ای نو را پیاده کردند.

آنها با تغییرات مشابهی در رفتار خریداران B2B خود مواجه شدند و ناهماهنگی بین نحوه فروش خود و نحوه خرید مشتریان را می‌دیدند. نتیجه این ناهماهنگی نه تنها از دست رفتن فرصت‌های تعامل با مشتریان بالفعل و بالقوه بود، بلکه تلاش‌های تکراری، پرهزینه و ناکارآمد برای پیام‌رسانی، تحلیل و حتی نگهداری تجهیزات در انبارهای سنتی دیگر غیرمنطقی به نظر می‌رسید.

با این حال تیم SMART با درک محدودیت‌های عملکرد تجاری خود، فروش، بازاریابی،‌ موفقیت‌ها و خدمات سنتی را به طور کامل کنار گذاشت و به سمت چیزی رفت که به آن «موتور تجاری یکپارچه» (Unified Commercial Engine (UCE)) می‌گفت. برخلاف انبارهایی که به فرایندهای داخلی متکی بودند، در UCE نقشه راه از بررسی دقیق مسیر مشتریان هنگام خرید و پیش‌بینی فهرستی از کارهایی تهیه می‌شود که به‌عنوان بخشی از فرایند فروش هر فناوری آموزشی باید انجام شوند.

این ابتکار باعث شد پنج کار مرسوم در هنگام فروش محصولات آنها، یعنی آموزش، خرید، ثبت سفارش و نصب، به‌کارگیری و پشتیبانی شناسایی شده و یک تیم خاص برای پشتیبانی از هر یک از این کارها مستقر شود. به این ترتیب تقریباً مسئولیت هر یک از اعضای قدیمی سیستم‌های بازاریابی،‌ فروش و خدمات دوباره تعریف شد. در مجموع بیش از ۲۵۰ عضو تیم در این فرایند مسئولیت‌‌شان تغییر کرد.

به علاوه مجموعه SMART سه مرکز تعالی ایجاد کرد که در آن تلاش‌های تکراری در همه بخش‌های سنتی را تلفیق می‌کرد: یک مرکز در حوزه تحلیل داده‌ها، دیگری در حوزه بررسی و موقعیت‌سنجی مشتریان و مرکز سوم در حوزه تجربه‌های خلاقانه و دیجیتالی.

در نهایت تیم‌ها کارکنان خود به این صورت تقسیم‌بندی کردند که در حوزه‌های مشخص افراد خاصی حضور داشته باشند که در مجموع همه پنج کار جدید را پشتیبانی کنند. به این ترتیب مثلاً‌ حوزه جنوب شرق ایالات متحده از افرادی متشکل است که وظیفه دارند کارهای مربوط به مشتریان را از آموزش تا ارائه خدمات پس از فروش در تمام کانال‌های ارتباطی دیجیتال یا حضوری پشتیبانی کنند.

این حوزه‌ها توسط داشبوردهای کاملاً جدید UCE مدیریت می‌شوند که شامل طیف وسیعی از معیارهای بازاریابی،‌ فروش و فعالیت‌های خدماتی سنتی است. سپس رهبر هر حوزه وظیفه دارد به تیم کمک کند تا آنها بتواند در هر حوزه جغرافیایی برای مشتریان هرگونه حمایت و کمکی که نیاز دارند، در هر زمان و در هر زمینه‌ای انجام دهد.

نتیجه این تلاش عالی بود. طی ۱۸ ماه حجم سرنخ‌ها۵۰ درصد و پذیرش سرنخ‌ها ۳۵ درصد افزایش یافت و از این مهم‌تر، رشد سالیانه شرکت حتی با وجود همه‌گیری به رقم باورنکردنی ۴۸درصد رسید. مدیران بازاریابی و فروش این شرکت، اکنون مدیران سابق بازاریابی و فروش هستند زیرا دیگر چنین بخش‌هایی در آن شرکت وجود ندارند. آنها به یک موتور تجاری یکپارچه تبدیل شده‌اند.

این مسیر مطمئناً چالش‌برانگیز و دشوار است، اما تیم SMART نمونه‌ای موفق از تغییری گسترده است که احتمالاً در بیشتر سازمان‌ها برای غلبه بر ضعف عملکرد و هماهنگ کردن شیوه‌های تجاری دنیای قدیم و جدید در حوزه خرید B2B کاملاً ضروری است. پس آینده بازاریابی و فروش  B2Bچیست؟ پایان یافتن سیستم سنتی بازاریابی و فروش. به دنیای جدید خرید B2B خوش آمدید.

نویسنده: Brent Adamson، مدیر عاملGartner  و نویسنده کتاب The Challenger Sale

مترجم: بهناز دهکردی

منبع: Harvard Business Review