- پنجشنبه ۵ اسفند ۱۴۰۰
برای یافتن راه حل‌های خلاقانه، به خارج از صنعت خود توجه کنید
برای یافتن راه حل‌های خلاقانه، به خارج از صنعت خود توجه کنید
چکیده: آشوب و بحران حاصل از همه‌گیری ویروس کرونا در دو سال اخیر، پرسش‌های گوناگونی را برای رهبران و سازمان‌ها ایجاد کرده است. یکی از بزرگ‌ترین پرسش‌ها این است که کجا باید به دنبال ایده‌های جدید بگردند؟ وقتی صحبت از نوآوری و حل مسئله می‌شود، همیشه می‌توان به شیوه‌های سنتی و وقت‌گیر بخش تحقیق و توسعه تکیه کنیم. اما امروزه فرصتی برای انجام گونه جدیدی از تحقیق و توسعه فراهم شده است و آن تکرار شیوه‌های غریبه‌هاست.
یک چالش بزرگ در زمانی که اختلال و عدم اطمینان حاکم می‌شود، این است که چگونه افراد و سازمان‌ها را به همان سرعتی که محیط در حال تغییر است، برای مواجه با آن تربیت و آماده کنیم تا بتوانند مسائلی را که پیشتر با آنها مواجه نشده‌اند تحلیل کنند، فرصت‌هایی را که قبلاً نمی‌شناختند درک کنند و عواطفی را که قبلاً تجربه نکرده‌اند بشناسند.
به همین دلیل است که رهبران باید همکاران خود را تشویق کنند که از متخصصان گوناگون در حوزه‌هایی که پیشتر در آنها کار نکرده‌اند بیاموزند. روش‌های معمول یک صنعت وقتی در صنعت دیگر مورد استفاده قرار می‌گیرند، می‌توانند انقلاب ایجاد کنند، به‌ویژه زمانی که شیوه‌ها و منطق‌های متعارف در آن صنعت را به چالش می‌کشند. برای تقویت خلاقیت در سازمان خود، چه شیوه‌ای بهتر از این که به دنبال منابع الهام در خارج از حوزه کاری خود باشید. اگر می‌خواهید سریع یاد بگیرید، از غریبه‌ها بیاموزید.
کریستوفر بوگان (Christopher E. Bogan) و مایکل انگلیش (Michael J. English) در راهنمایی که برای رهبری و یادگیری سازمانی تهیه کرده‌اند و پژوهشی بسیار قوی است، یک مطالعه موردی را در مورد تاریخچه کسب‌وکار به اشتراک گذاشته‌اند که نشان می‌دهد چگونه ایده‌های پذیرفته‌شده در یک حوزه می‌توانند حوزه دیگری را به‌سرعت متحول کنند.
بوگان و انگلیش می‌نویسند: «در سال ۱۹۱۲ هنری فورد که فردی کنجکاو بود، در جریان گشت و گذار در گشتارگاه شیکاگو مردانی را دید که گوشت‌ها را برش می‌زدند. لاشه‌ها از قلاب‌هایی که روی یک ریل نصب شده بودند آویزان بودند. بعد از اینکه هر کدام از کارگران کار خود را تمام می‌کرد، لاشه را به سمت ایستگاه بعد هل می‌داد. وقتی گشت و گذار تمام شد، راهنما گفت: «خوب، نظرتان چیست آقا؟» آقای فورد به او رو کرد و گفت: «ممنونم پسرم، فکر کنم ایده خیلی خوبی به من دادی.» کمتر از شش ماه بعد نخستین خط مونتاژ جهان برای تولید مگنتو (magneto) در کارخانه فورد هایلند پارک شروع به کار کرد.»
یک مطالعه موردی جدیدتر که در اخیراً در مقاله‌ای در وال استریت ژورنال منتشر شده است توضیح می‌دهد که چگونه کشیش بیمارستانی قدیمی در شیکاگو به پرستاران کمک کرد با پیامدهای ذهنی و عاطفی موج اول بیماری کوید ۱۹ و بعد ظهور سویه اومیکرون مقابله کنند.
این کشیش که از کهنه سربازان ارتش بود «متوجه شد عباراتی که پرستاران در مکالمات خود به کار می‌برند، شبیه چیزی است که سربازانی به هم می‌گویند که در مناطق جنگی مشغول خدمت هستند.» به این ترتیب او مفاهیم و تکنیک‌هایی را از ارتشی‌ها وام گرفت که برای کمک به سربازان در مقابله با آسیب‌های ناشی از جنگ به کار می‌روند. او از این مفاهیم و تکنیک‌ها استفاده کرد تا به پرستاران روحیه بدهد و آنها را در جنگ علیه ویروس تجهیز کند.
یکی از پرستاران که از برنامه آن کشیش واقعاً شگفت‌زده شده است می‌گوید: «او توانست شباهت بین ما و جانبازان جنگ را واقعاً نشان بدهد. من هرگز چنین ارتباطی را نمی‌توانستم کشف کنم. از نظر من که ۲۰ سال است پرستار هستم، چنین آسیبی به تیم کاری بی‌سابقه است. در عجب بودم که چطور خودم تا به حال متوجه این شباهت نشده بود.»
همه مثال‌های یادگیری و الگوبرداری از صنایع دیگر تا این اندازه الهام‌بخش نیستند، اما می‌توانند به همین اندازه اثرگذار باشند. برای نمونه، چند سال پیش بیمارستان Great Ormond Street که بیمارستان کودکان است و بخش مراقبت‌های قلبی آن معروف است، برای انتقال بیماران از یک مرحله از فرایند پیچیده پزشکی به مرحله بعدی، با مشکل برنامه‌ریزی مواجه شد.
دکتر مارتین الیوت، رییس بخش جراحی قلب و دکتر آلن گلدمن، رییس بخش مراقبت‌های ویژه کودکان متخصصانی قوی را از رشته‌ای کاملاً نامرتبط یعنی گروه تعمیر ماشین (pit crew) شرکت فراری در مسابقات فرمول یک را مورد بررسی قرار دادند، زیرا اینها کسانی بودند که در برنامه‌ریزی و زمان‌بندی دقیق از هر کسی تواناتر هستند.
گروه تعمیر در مرکز مسابقه در زمان مسابقه «جایزه بزرگ ایتالیا» و دکترها در اتاق عمل بیمارستان با هم همزمان کار می‌کردند. اعضای گروه تعمیر شگفت‌زده بودند که فرایند انتقال بیماران در بیمارستان تا چه حد ناشیانه است. البته نباید فراموش کرد که این مشکل اغلب نتیجه نبودن یک رهبر مشخص است.
در مسابقات فرمول یک، فردی که اصطلاحاً به او lollipop man می‌گویند ابزار خاصی دارد که به‌سادگی به چشم می‌آید و با آن فرمان حرکت می‌دهد. همچنین تیم تعمیر متوجه شدند که فرایند کار پزشکان بسیار پر سروصداست. تیم تعمیر علی‌رغم (یا به دلیل) غرش فراوان موتورهای در اطراف‌شان اغلب در سکوت کار می‌کنند.
به کمک روش‌هایی که کارکنان بیمارستان از غریبه‌ها یاد گرفتند، تکنیک‌هایی که در گروه‌های مسابقه فورمول یک روش‌های پذیرفته‌شده و مرسوم هستند، بیمارستان توانست فرایند انتقال بیماران را از نو طراحی کند و خطاهای پزشکی را بسیار کاهش دهد.
یادگیری از حوزه‌ها و صنایع دیگر همیشه در موقع مواجهه با موقعیت‌های نا آشنا یا حل یک مشکل خاص کاربرد ندارد. سرهنگ دین اسرمن (Dean Esserman) در دوران خدمت اثرگذار خود به عنوان رییس پلیس پراویدنس در رود آیلند، بخش خود را مجبور کرد که ایده‌های خلاقانه، رویکردهای جدید و روش‌های نوین اندیشه را امتحان کنند.
یکی از ابتکارات وی برنامه خلاقانه و شگفت‌انگیز «پلیس‌ها و اسناد پزشکی» بود. کارآگاهان وی به طور منظم با پزشکان دانشگاه پزشکی براون جلسه می‌گذاشتند و در مورد پرونده‌های دشوار تبادل نظر می‌کردند. وقتی پزشکان سرنخ‌ها (علائم) مربوط به یک بیمار را تحلیل می‌کردند، شواهد (نتایج آزمایش) را دسته‌بندی می‌کردند و مقصر (بیماری) را شناسایی می‌کردند، کارآگاهان فقط تماشا می‌کردند و گوش می‌دادند.
سپس پزشکان به نوبه خود در جلسه فرماندهی اداره پلیس شرکت می‌کردند تا یاد بگیرند پلیس چگونه با اطلاعات متناقض و گیج‌کننده مواجه می‌شود، چگونه مظنون‌ها را از فهرست خط می‌زند و چگونه پرونده‌ها را به سرانجام می‌رساند. هدف اسرمن این بود که دپارتمان وی «به مکانی تبدیل شود که از تحقیقات پلیسی استقبال می‌کند و روش‌هایی را شناسایی و به دیگران منتقل می‌کند که در دانشگاه پزشکی مفید واقع می‌شوند.» این رییس پلیس به این نتیجه رسید که برای اینکه کارآگاهان در مسیر یادگیری دیدگاه‌های جدید در مورد کار پلیس قرار بگیرند، باید از متخصصانی در حوزه‌ای بی‌ربط با کار پلیس یاد بگیرند.
آشوب و بحران‌های حاصل از همه‌گیری ویروس کرونا در دو سال اخیر، پرسش‌های گوناگونی را برای رهبران و سازمان‌ها ایجاد کرده است. یکی از بزرگ‌ترین پرسش‌ها این است که کجا باید به دنبال ایده‌های جدید بگردند؟
وقتی صحبت از نوآوری و حل مسئله می‌شود، همیشه می‌توان به شیوه‌های سنتی و وقت‌گیر بخش تحقیق و توسعه تکیه کنیم. اما امروزه فرصتی برای انجام گونه جدیدی از تحقیق و توسعه فراهم شده است و آن تکرار شیوه‌های غریبه‌هاست. سریع‌ترین راه سازمان‌ها برای درک چالش‌هایی که نخستین بار با آنها مواجه می‌شوند، بررسی حوزه‌های نامرتبط برای رسیدن به ایده‌هایی است که مدت زیادی برای آنها تلاش کرده‌اند.
اگر می‌توان ایده‌ها و استراتژی‌هایی را که قبلاً در جای دیگری اثبات شده‌اند به‌سرعت پیاده کرد، چرا خطر کنیم و به روش‌ها و استراتژی‌های آزمایش‌نشده روی بیاوریم؟ این شیوه‌ها رهبران را قادر می‌کنند به همکاران خود کمک کنند به همان سرعتی که جهان در حال تغییر است، خود را با تغییرات وفق بدهند و آموزش‌های لازم را کسب کنند.
نویسنده: بیل تیلور، نویسنده و مؤسس شرکت Fast Company
منبع: Harvard Business Review
